Een verhaal ver-maakt, verstilt, raakt, onthult en verbindt.
Systemisch onderzoeken
Er zijn vele manieren waarop het onderwijs in Nederland kan worden verbeterd. En het mooie daarvan is dat ze allemaal waar zijn en werken. Maar net als bij een medicijn dat je aan een ziek lichaam geeft, is het steeds de vraag of het in dat lichaam wel echt het werk kan doen dat nodig is. Zo is het ook met verbeteracties.
Om die vraag te kunnen beantwoorden moet je eerst in staat zijn de organisatie te zien als een systeem, waarin alle onderdelen een onmiskenbare uitwerking op elkaar hebben en een zeer specifieke samenhang vertonen. Het is als een mobile met stangetjes en draadjes. Als er ergens in dat systeem iets verandert, dan heeft dat een uitwerking op de gehele mobile. Wanneer je je alleen richt op de plek waar die verandering plaats vindt en alleen daar een maatregel neemt, kan het zijn dat hetzelfde fenomeen, dat zich als een probleem openbaart, ergens anders weer de kop op steekt. Er moet voortdurend balans zijn in dat systeem. Die balans in systemen vindt zijn oorsprong in drie systemische wetten. Deze wetten gelden voor elk systeem, niet alleen de school maar ook de klas. We noemen dat de dynamiek in de onderstroom.
Ieder heeft recht op een eigen plek in het systeem. Dat betekent dat elk element in het systeem gezien, erkend en geëerd moet worden, hoe het ook wordt ervaren. Niemand en niets kan worden uitgesloten.
Punt twee is dat er balans moet zijn tussen geven en nemen. Wie teveel geeft (en ook nog eens vanaf een verkeerde plek) raakt al z’n energie kwijt, wie te weinig geeft raakt in de schuld. Beide maken het systeem zwakker.
Dan, ten derde: er is een ordening, vaak meerdere en die dienen gerespecteerd te worden. De ordening (dat kan anciënniteit zijn, maar ook man-vrouw of wie er het langst werkt) bepaalt mede hoe mensen met elkaar en de organisatie verbonden zijn en hoe informatie en energie worden uitgewisseld.
Is er met één of meerdere van deze aspecten iets niet (helemaal) in orde, dan zullen de maatregelen in de bovenstroom, hoe krachtig ook ingezet, hun effect gaan missen.
Oude koeien zijn nuttige dieren
Als je schoolleider bent, zeker in een nieuwe baan, word je vast wel eens gevraagd om zaken te fixen. Orde op zaken, schoon schip, de bladzijde omslaan. Impliciet word je vriendelijk verzocht om af te rekenen met het verleden. Maak snel een einde aan het gezeur. Geen oude koeien uit de sloot, graag!
Maar trap er niet in. ‘t Gaat je niet lukken. De oude koeien springen je als jonge kikkers tegemoet. Hoe meer je ze negeert, hoe harder ze naar je toe komen. Hoe ga je daarmee om? Hoe word je een gevoeliger én toch sterke leider? Kijk om te beginnen naar de organisatie als een levend systeem. Dat bestaat uit vele delen, die onderling verbonden zijn. De beweging van ieder deel heeft invloed op die van elk ander deel. Een levend systeem dat al langer bestaat heeft een eigen dynamiek en historie. En net zomin als we in staat zijn om een mammoettanker direct een kwartslag te laten draaien, zijn we in staat het systeem scherp bij te sturen. De groei ervan is in hoge mate bepaald door haar bestemming. Waartoe is het systeem op aarde en welke keuzes zijn dáárdoor gemaakt als gevolg van de oprichting of de start? Je leiderschap wordt aanmerkelijk sterker als je de oorsprong van het systeem en de eigenschappen die daaruit voortkomen eerbiedigt. Erkennen door kennis te nemen van haar historie. Je beseft dat het zoveel meer omvat dan jijzelf. De leden van inheemse volkeren eren hun voorouders. Niet omdat dit zulke fantastische mensen waren, maar omdat ze beseffen dat het (familie)systeem groter is dan zijzelf.
Dan realiseer je je ook dat het systeem er al lang was toen jij voor het eerst binnenkwam. De anderen waren er al met hun gezamenlijke verleden. En wellicht vind je, met al jouw ervaring en deskundigheid dat ze het niet zo handig hebben aangepakt. Neem dan toch aan dat zij, gegeven de toen geldende omstandigheden de best denkbare keuzes hebben gemaakt die ze konden maken. Misschien niet de meest effectieve, met het inzicht van vandaag, maar als deze mensen op dat moment een betere keuze hadden geweten, dan hadden ze die heus wel gemaakt. Door hun keuzes niet als ‘de best denkbare’ op waarde te eren, voed je direct een gedachte: als je schijnbaar weinig of geen respect toont voor eerdere bijdragen, waarom zouden deze medewerkers dan intrinsiek geloven dat je dat wel zult doen voor toekomstige? Dat doet iets met de relatie en dus met je leiderschap.
Dus even terug naar de oude koeien. Die duiden heel vaak op een onverwerkte gebeurtenis uit het verleden en manifesteren zich op allerlei manieren en zien eruit als een probleem. Zie het als een signaal voor iets dat dieper ligt. Een fenomeen dat haar oorsprong heeft ergens in de historie. Terug in de sloot gooien, door het probleem acuut op te lossen helpt dus niet. Ga onderzoeken waarom het zich steeds opnieuw manifesteert. Zoek het patroon. Duik in de geschiedenis en zie waar het zich, in andere gedaanten, vaker heeft voorgedaan. Los het niet op, maar schijn het licht erop en vraag mensen ernaar. Wat zegt het pestgedrag dat steeds weer de kop opsteekt over onze school, de manier waarop we met elkaar omgaan? Durf de vraag te stellen en heb de moed om de koe bij de horens te vatten. Pas als die vraag beantwoord mag en kan worden, kun je werken aan de verandering van dat fenomeen. Systeemgevoelige, sterke leiders gaan deze confrontatie aan. Niet uit heldhaftigheid, maar uit dienstbaarheid aan het systeem.
Blog 3
tekst blog 3
